Wanneer organisaties stappen zetten richting individuele loontransparantie, bestaat doorgaans de reflex om de verantwoordelijkheid voor de communicatie bij HR te leggen. Tegelijkertijd heeft HR vaak de neiging die verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken. HR ontwierp immers het loonbeleid, bewaakt de interne consistentie en vertaalt regelgeving naar beleid. Vanuit die logica lijkt het vanzelfsprekend dat HR ook het verhaal brengt.
Toch is dat niet de rol van HR en is dat precies waar veel initiatieven rond individuele loontransparantie beginnen te wringen.
Het is niet de rol van HR om individuele loontransparantie te bieden. Het is de rol van HR om de directe leidinggevenden te helpen de individuele loontransparantie te bieden naar hun direct reports.
Waarom dat zo is, kan onderbouwd worden vanuit verschillende theorieën en frameworks:
Het bestaansrecht van elke organisatie ligt in waarom klanten voor de organisatie kiezen, en niet voor een concurrent. Dát is business-strategie: het consistent maken van fundamentele keuzes op basis waarvan organisaties het verschil maken op de markt.
De organisatie bestaat bij gratie van haar medewerkers. Want uiteindelijk zijn het de medewerkers die ervoor zorgen dat de organisatie het verschil kan (blijven) maken met de concurrenten. Die vertaalslag vanuit de businessstrategie is de peoplestrategie. De peoplestrategie staat ten dienste van de businessstrategie, niet omgekeerd.
Peoplestrategie is een ruim framework dat antwoorden biedt op de vragen:
Het is de businesslijn die de businessstrategie uitvoert (core business), terwijl de rol van HR erin bestaat om de businesslijn te faciliteren bij de uitvoering van de businessstrategie. HR behoort tot de secondary business, net als marketing, sales, IT, etc. dat zijn. Peoplestrategie is een functionele strategie: ze ondersteunt de businessstrategie.
De business begrijpt de business beter dan wie ook. Het is dan ook de businesslijn, bij monde van de directe leidinggevende, die bij uitstek kan uitleggen waarom een beslissing rond het volgen van opleiding, promotie of demotie, een loonsverhoging, … nodig was om het verschil te blijven maken met de concurrentie. HR kan de businesslijn helpen de (juiste) beslissingen te nemen. Maar uiteindelijk is het wel de businesslijn die de beslissingen neemt. En wie kan de genomen beslissingen beter uitleggen dan degene die de beslissingen heeft genomen?
Het bieden van individuele loontransparantie is namelijk geen beleidsmededeling. Ze maakt deel uit van een relationeel moment. En relationele momenten verdragen zelden een anonieme of louter ‘institutionele’ afzender.
Loon is geen abstract systeemgegeven, maar is er een concrete uiting van. Het raakt aan erkenning, waardering en rechtvaardigheid. Wanneer medewerkers inzicht krijgen in hun loon of in de wijze waarop hun loon zich verhoudt tot anderen, ontstaan onvermijdelijk vragen die verder gaan dan cijfers of schalen.
“Is mijn bijdrage zichtbaar?”
“Word ik eerlijk beoordeeld?”
“Welke toekomst zie ik hier?”
Dat zijn vraagstukken waar HR doorgaans niet de aangewezen ‘agent’ is. HR kan een abstracte uitleg geven op basis van de principes, maar kan geen concrete duiding geven aan de medewerker. HR kan helder uitleggen hoe het loonbeleid is opgebouwd, maar kan zelden overtuigend verklaren waarom een bepaald loon voor deze persoon, in deze rol en in deze context logisch en fair is. Die uitleg vergt nabijheid en relationeel kapitaal, geen beleidskennis alleen.
Aristoteles wist dat ook al. Niet enkel de geldigheid van een statement is van belang, verre van. De ethos (het geloof in het goede karakter van de spreker) en de pathos (de emotie die de spreker oproept) zijn even noodzakelijk om een boodschap op de juiste manier te laten landen, en dit is waar de (vertrouwens)relatie tussen de medewerker en zijn/haar directe leidinggevende een cruciale functie draagt. De rationele argumenten (logos) die HR kan bieden, zijn pas de laatste stap om medewerkers mee te krijgen in het narratief. Wanneer de communicatie vertrekt vanuit HR, wordt er net vertrokken vanuit het logos.
De directe leidinggevende bevindt zich als enige in de positie om een overtuigend narratief te brengen waarbij de boodschap in de juiste volgorde wordt gebracht (ethos, pathos, logos). De N+1 kent het werk, ziet de prestaties in hun dagelijkse context en begrijpt hoe verwachtingen, ontwikkeling en bijdrage zich tot elkaar verhouden. Bovendien is er al een relationele geschiedenis (feedbackgesprekken, samenwerking, spanningen, successen) en, idealiter, een vertrouwensband.
Dat maakt dat looncommunicatie door de leidinggevende niet alleen inhoudelijk, maar ook relationeel gedragen kan worden. Het loon wordt geen losstaand feit, maar onderdeel van een breder verhaal over rol, groei en wederkerigheid.
Dit is geen louter praktische observatie, maar sluit aan bij de klassieke organisatietheorie.
Organisatiepsycholoog Rensis Likert beschreef leidinggevenden als linking pins: schakels die tegelijk deel uitmaken van het managementsysteem en van het team. Zij zijn niet enkel doorgeefluiken van beslissingen, maar actieve vertalers van systeemlogica en beslissingen naar menselijke betekenis — en omgekeerd.
In het geval van loontransparantie betekent dit dat de directe leidinggevende bij uitstek de beleidskeuzes kan kaderen binnen de realiteit van het team, terwijl signalen van onbegrip of onrechtvaardigheidsgevoelens teruggekoppeld kunnen worden naar HR en management.
Net die dubbele verankering ontbreekt bij HR. HR is zelden lid van het team waarvoor het communiceert, en mist daardoor de overlappende positie die nodig is om spanning te absorberen en betekenis te construeren. Wanneer HR toch het individuele loonverhaal brengt, wordt de linking-pinfunctie feitelijk kortgesloten. Het gesprek verplaatst zich van een relationele context naar een institutioneel kader, met alle gevolgen van dien.
Dat wordt bijzonder zichtbaar wanneer we loontransparantie bekijken door de lens van organisational justice.
Onderzoek maakt een onderscheid tussen distributieve rechtvaardigheid (is de ‘verdeling van de taart’, met name het loonniveau, fair?) en procedurele rechtvaardigheid (hoe wordt de taart verdeeld, m.a.w. , is het proces om tot de uitkomst te komen ook fair?). Die processen en procedures moeten vervolgens adequaat en transparant naar de medewerkers worden gecommuniceerd (informationele rechtvaardigheid), en dat op een respectvolle manier (interactionele rechtvaardigheid).
Uit onderzoek blijkt dat de directe leidinggevende, weliswaar niet de enige, maar wel de belangrijkste actor is bij het verzorgen van informationale rechtvaardigheid. Heel vaak is organizational commitment te herleiden naar de interpersoonlijke relatie met de directe leidinggevende. Omgekeerd kunnen we hiernaar verwijzen door middel van de boutade: “People don’t quit jobs, they quit bosses.”
Verder draagt werk nog steeds bij aan het verwerven van een bestaansinkomen. Hoe interessant het werk ook mag zijn en hoe intrinsiek men ook mag gemotiveerd zijn, er moet nog steeds brood op de plank komen. Die financiële component draagt onmiskenbaar bij aan het welzijn van de medewerkers.
Stel dat je als directe leidinggevende van oordeel bent dat het financiële welzijn van jouw medewerkers niet jouw zaak is, maar die van HR. Hoe respectvol (vandaar de link met interactionele rechtvaardigheid) komt dit over naar jouw medewerkers, als je niet werkelijk begaan bent met hun (financieel) welzijn?
Werktevredenheid gaat niet over hoe blij iemand is met, bijvoorbeeld, het loon. Het gaat over waarom iemand zich bijna dagelijks kan blijven inzetten voor een doel. Loon is per definitie een externe motivator. Werktevredenheid kan niet op duurzame, langere termijn gekocht worden door meer loon te geven.
ZDT, of de Self-Determination Theory (SDT), ontwikkeld door Deci en Ryan, is een van de meest robuuste en empirisch gevalideerde motivatietheorieën in de psychologie. De fundering is gebaseerd op decennia van intensief onderzoek, met sterke cross-culturele ondersteuning. Het framework van SDT legt niet alleen uit waarom mensen zich kunnen inzetten voor een doel, maar welke psychologische basisbehoeften vervuld moeten worden opdat mensen zich willen inzetten. Dat is een belangrijke nuance, vooral vanuit duurzaamheidsoverwegingen.
Autonomie gaat niet over het geven van verantwoordelijkheden of vrijheden - dat is delegeren. Integendeel, autonomie gaat over de mogelijkheid tot zelfregulering voor het individu (van het Griekse, αὐτός (autos) = zelf; en νόμος (nomos) = norm, regel, wet). Dat betekent dat de voorwaarden voor autonomie kunnen (moeten) worden gecreëerd. En wie is daar de cruciale actor? Juist: de N+1. Leidinggevenden kunnen (moeten) zogenaamd autonomy-supportive zijn, ook in het kader van loongesprekken.
Leidinggevenden die autonomy-supportive zijn, bezitten bepaalde micro-skills waardoor hun leiderschap mee de condities creëert waarin menselijke motivatie kan floreren:
Status en rewards zijn belangrijke motivationele hefbomen omdat erkenning en voordelen nu eenmaal motivationele ‘currency’ zijn, maar het is niet de hoofdmotor van duurzame inzetbaarheid. Loon is een belangrijke hygiënefactor, en die basis moet rechtvaardig zijn. Een goeie, rechtvaardige basis is evenwel niet neutraal. Uit studies omtrent organisational justice weten we dat de baseline die rechtvaardigheid is op zich positief is.
Wanneer we naar werkbeleving kijken vanuit het Job Demands Resources (JDR) model, gaan we er vanuit dat elke job zowel energiebronnen bevat (”resources”; aspecten van het werk waaruit we voldoening en energie halen) als belastende factoren (taakeisen of ”demands”, aspecten die het werk belastend of zwaar maken). Hoe de uitkomst tussen deze twee categorieën er zal uitzien, met name de werkbeleving van medewerkers, is geen eenduidige rekenzaak. Er zijn namelijk andere variabelen die de uitkomst sterk beïnvloeden, waarbij de N+1 en diens communicatie een sleutelrol inneemt. De impact van HR is hierin doorgaans sterk ondergeschikt aan die van de N+1.
Net zoals de ZDT onderstreept JDR het primaire belang van een goede relatie met de N+1, al is het descriptiever van aard.
Binnen JDR is leiderschap en de relatie met de N+1 een belangrijke mediërende factor in hoe de uitkomst tussen energiebronnen en taakeisen er uit zal zien. De N+1 bezit idealiter een arsenaal aan niet-technische vaardigheden of soft skills: beslissingen duidelijk kunnen kaderen, gehoor kunnen geven aan twijfels en vragen, en naar medewerkers toe overbrengen dat men fair behandeld zal worden en dat het beleid rechtvaardig is. Dit zijn allemaal essentiële vaardigheden van de N+1 die medewerkers duurzaam en gemotiveerd aan de slag kan houden.
